Aj na to poukazuje jeden z výskumov realizovaných spoločnosťou Gallup v Nemecku a USA (publikovaný v knihe Wellbeing at Work, Gallup Press, 2021). Téma wellbeingu zaslúžene púta pozornosť firiem aj na Slovensku, no často sa sústreďujeme na procesy (napr. podpora home-office), pracovné prostredie či rôzne programy (Dni zdravia a pod.). Sú to všetko užitočné a wellbeing podporujúce veci, výskumy však potvrdzujú, že manažéri sú kľúčovým prvkom vo vytváraní prostredia podporujúceho angažovanosť, dlhodobo udržateľný wellbeing a celkové mentálne zdravie zamestnancov. Verím, že mnohí by ste to vedeli potvrdiť/podpísať osobnou skúsenosťou. Sústrediť väčšiu pozornosť na kvalitu manažérov a ich rozvoj sa môže zdať finančne náročnejšie, avšak je to účinnejšie. Ak sme sa však dlho tvárili, že zručnosti týkajúce sa angažovanosti, motivácie a vedenia ľudí stačí počuť raz alebo že skúsenosťami sa to na manažérov nejak nalepí, dnes vieme, že bez jasného sústredenia sa na rozvoj v týchto oblastiach manažéri (a organizácie) nebudú dlhodobo úspešní, nedokážu rozvinúť potenciál ľudí v tíme a navyše takáto organizácia nebude príťažlivá pre talentovaných a angažovaných ľudí. Ak teda chcete podporiť wellbeing zamestnancov vo firme, zamerajte sa na rozvoj manažérov v týchto oblastiach: Vedenie rozhovoru či už ho voláte hodnotiaci, rozvojový, motivačný jednoducho rozhovor, kde si povieme, ako sa spolu máme a čo nás v nasledujúcom období čaká. Rozhovor, ktorého súčasťou musí byť aj téma spokojnosti s kariérou, ktorej sa manažéri často vyhýbajú, lebo sa obávajú, že zamestnancovi nemajú čo ponúknuť. Rovnako by sa súčasťou tohto rozhovoru mala stať aj téma wellbeingu. Dávanie spätnej väzby a vedenie náročných rozhovorov. Teraz si poviete, že to je predsa otrepaná téma. A máte pravdu. A stále narážame na to, že pravidelná a otvorená (ale zároveň konštruktívna) spätná väzba vo firmách nefunguje. V tejto oblasti je niekoľko aspektov: Stále sú časté aj chýbajúce základy – mnoho manažérov nemá zabehnuté základné rutiny, ktoré podporujú tok spätnej väzby (one-to-one stretnutia, tímové stretnutia). Ak sú, tak sú to formálne stretnutia a nie normálny rozhovor dvoch ľudí. Zvýšená miera remote práce pritom tiež zvýšila nároky na pravidelnosť spätnej väzby a menej formálnych rozhovorov. Akosi sa nám stalo, že sme si začali zamieňať motiváciu za bezbrehý pozitivizmus. Negatívna spätná väzba sa zaobaľuje, pretože predsa „spätná väzba je dar“ a z daru sa človek má tešiť! Ale je nereálne očakávať, že ak niekomu poviete, že niečo nerobí dobre, on bude reagovať nadšene. Nehovoriac o tom, že manažéri sú pod tlakom reality pracovného trhu – ak niekoho prepustím, tak ho ťažko nahradím. A potom príde kniha Radikálna otvorenosť (od autorky Kim Scott) a mnohým manažérom odľahne, pretože majú potvrdené, že môžu byť otvorení a autentickí. Ale aj to sa treba naučiť, pretože byť autenticky hrubý asi nie je to, čo chceme. Posledným aspektom je vedenie náročných rozhovorov, vyjasňovanie si odlišných preferencií v situácii, kde ani jedna strana nemá objektívnu pravdu. Alebo vedenie rozhovoru, ktorý je plný emócií, lebo sme nechali nedorozumenie bublať (neotvorili sme to spätnou väzbou) a už sa nám začala nabaľovať snehová guľa. Otvorene komunikovať svoje potreby, porozumieť svojim emóciám a hovoriť o nich, to je zručnosť, ktorú je potrebné u manažérov posilňovať, pretože cez nich ju rozvíjame aj u ich podriadených. Ak hovoríme o podpore wellbeingu, tak nespokojnosť a úzkosti vznikajú práve z nevypovedaných a nenapĺňaných očakávaní. Koučovací štýl vedenia. Opäť nič nové pod slnkom. Koučovací štýl vedenia ľudí sa do manažérskych školení u nás dostal približne vtedy, keď som ja vstúpila do konzultantského sveta. A to je skoro 20 rokov. Moja osobná teória je, že kým dlho mali manažéri možnosť vybrať si, či vôbec si tento štýl chcú osvojiť, dnes už je to absolútna nevyhnutnosť a bez neho nebudú dlhodobo úspešní. Schválne nehovorím o tom, že manažér má byť kouč, aby sme to nezamieňali s tým, ako fungujú externí kouči. Manažér vždy bude zodpovedný za výkon tímu (čo kouč nie je), no ak má viesť všetky rozhovory, o ktorých som písala vyššie, zvládnutie koučovacieho štýlu mu v tom výrazne pomôže. Robenie ťažkých rozhodnutí. Využívanie koučovacieho štýlu vedenia ľudí neznamená, že manažéri sa teraz nechajú viesť ľuďmi. Nejasné smerovanie, rozpačité signály v komplikovanej situácii, až fyzická neprítomnosť manažéra, to všetko zvýrazňuje stres a neistotu zamestnancov. A súčasťou ťažkých rozhodnutí, ktoré stoja pred manažmentom je aj odstránenie tých manažérov (často vynikajúcich odborníkov), ktorí ničia ľudí okolo seba, pretože práve tí sú najväčším rizikom nie len pre wellbeing, ale aj pre výkon firmy. Použitá literatúra: Wellbeing at Work, Jim Clifton, Jim Harter, Gallup Press 2021 Radikálna otvorenosť, Kim Scott, Aktuell 2019 Príspevok Ľudia so zlým manažérom vykazujú ešte horší wellbeing ako tí, čo sú nezamestnaní! je zobrazený ako prvý na Adda Consultants.
Zamýšľate sa nad tým, ako urobiť vaše pracovisko pre zamestnancov atraktívnejším? Pomocou wellbeing programu. Pýtate sa, čo všetko to obnáša? Potešíme vás. Starostí s tým budete mať minimum. Stačí si len správne vybrať na základe prieskumu a pustiť sa do
prejsť na článokTo že masturbujete neznamená, že ste horší ako iný, masturbácia prenikla v dnešnej dobe aj do poslednej kláštornej cely. Masturbácia podľa mnohých lekárov má byť v každej lekárničke. Sme zhromaždili niekoľko bodov, ktoré to zlepšia. Či už sa vám páči vaša
prejsť na článokČasto sa nás pýtate ako dlho bude trvať krtkovanie. Čas práce je závislý od náročnosti konkrétneho potrubia. Najhoršie sa čistia dlhé trasy malých (poddimenzovaných) priemerov potrubia s veľkým počtom kolien a zlým prístupom.
prejsť na článokSedí blondínka na borovici a uvažuje: - Fúj, ako môžu ľudia jesť šišky, ešte aj s lekvárom a čokoládou?
prejsť na článokZamestnanec by mal byť v prvom rade zdravý a spokojný, aby mohol byť produktívny. A k tomu vám poslúžia wellbeing programy vo firme. Môžete ich realizovať ako benefity pre zamestnancov. Dnes už existuje veľmi široká škála služieb realizovaných priamo na p
prejsť na článok