Listen to Post listenButton1.onclick = function(){ if(responsiveVoice.isPlaying()){ responsiveVoice.cancel(); }else{ responsiveVoice.speak("Na tému leadership a enpowerment bolo napísaných veľa kníh, uskutočnilo sa veľa konferencií a je zaujímavé, že vo väčšine našich firiem bez ohľadu na pôvod majiteľov je klasický manažment tak silne zakorenený, až máme pocit, že neexistuje lepšia alternatíva. Možno je to tým, že zadefinovať pojem leadership nie je ľahké. Podľa profesora Warrena Bennisa a jeho kolegu Burta Nanusa, ktorí vyučujú na ekonomických univerzitách v USA, existuje približne 850 definícií slova leadership. Tak určite nebudeme vymýšľať osemstopäťdesiatu prvú. A možno je to tým, že líder sa vzdáva svojej moci v prospech svojich nasledovníkov. Možno toto je kameňom úrazu a mnohým manažérom tento dôležitý posun v prístupe k ľuďom nedovolí urobiť ich ego. Ego obhajujúce status alfa samca, podporované organizačnou štruktúrou, ktorá potvrdzuje rolu najzodpovednejšieho a najmúdrejšieho. Ego formované zážitkami z minulosti, keď iní uplatňovali svoje ego voči nim, zážitkami, ktoré dlhodobo formovali ich názory a postoje. Pozorujeme, ako často dokonca aj tí najúspešnejší ľudia kolíšu medzi pokorou a egom a problémami, ktoré ego spôsobuje. Keď odstránime ego, zostane iba to, čo je skutočné. To, čo nahrádza ego, je pokora – avšak jedná sa o pevnú a stabilnú pokoru a sebadôveru. Kým ego je umelé, ten druhý typ sebadôvery niečo vydrží. Ego je odcudzené. Sebadôvera je odpracovaná. Ego je samo seba uctievajúce, jeho naparovanie je vyumelkované. Niekto je sám k sebe skeptický, iný sám seba zaľúbene obdivuje. To je rozdiel medzi niečím plodným a jedovatým ... ... Niektorí sa naučili pokore. Niektorí si vybrali ego. Niektorí boli pripravení na nástrahy osudu, na tie negatívne, aj pozitívne. Iní nie. Koho si vyberiete? Kým sa stanete? Ryan Holiday, Ego je váš nepřítel, Albatros Media a.s., 2017 Aby sme mohli v práci efektívne spolupracovať a vytvárať pracovné prostredie umožňujúce motiváciu ľudí, potrebujeme zmeniť uhol pohľadu a vyjsť z krabice zážitkov uplatňovaných inými voči nám. Zmena uhlu pohľadu vyžaduje empatiu, aby sme mohli vidieť, počuť a cítiť to, čo vnímajú iní a prekonávať tak vlastné paradigmy vnímania vzťahu, či spojenia ľudí a práce. Až potom môžeme zmeniť nami uplatňované spôsoby ovplyvňovania druhých. Niektorí manažéri tento proces prerodu manažéra v lídra zvládnu za pol roka a niektorí nikdy. Nevymýšľam si, hovorím na základe vlastných zážitkov a pozorovaní. Iniciatíva Gary Hamel v roku 2009 zverejnil svoju hierarchiu ľudských schopností, ktoré boli, sú a budú potrebné v jednotlivých vývojových fázach ekonomiky. Disciplína, pracovitosť a vedomosti sú schopnosťami, ktoré sa stali komoditou, teda dajú sa od ľudí kúpiť. Manažéri si ich kupujú za mzdu, ktorú ľuďom vyplácajú. Vo svojej paradigme kupovania si ľudských schopností pokračujú aj pri pokusoch kúpiť si od ľudí ich iniciatívu, ochotu spolupracovať s inými, kreativitu, dokonca aj lásku k práci, či k zákazníkom. Zisťujú, že to zrazu nejde, tak do odmeňovania pridajú peniaze a s nimi súvisiace podmienky AK (to urobíš) – TAK (dostaneš). Zavedú rôzne súťaže a rebríčky úspešnosti s diferencovaným odmeňovaním, výsledkom ktorých je zníženie motivácie a zvýšenie odcudzenia. Manažéri nechápavo krútia hlavami, že ľudská práca je stále drahšia a kvalita nižšia. Iniciatíva sa vytratila a ľudia prestali nad prácou premýšľať. Iniciatíva, zodpovednosť, ochota spolupracovať, kreativita sa nedajú kúpiť a ani prikázať. Sú produktom vnútornej motivácie ľudí. Sú výstupom, ktorý si vyžaduje dôležitý vstup – vhodné pracovné prostredie. Manažéri vládnuci tvrdou rukou a mikromanažmentom zabraňujú motivácii ľudí (tým aj iniciatíve) a robia z nich programovateľných robotov. Ľudia môžu vykonávať iba to, čo odsúhlasí manažér a spôsobom, ktorý on stanovil. V takomto prostredí prekvitá individualizmus – ľudia sa neštítia „ukradnúť“ vedomosti iných, aby zažiarili pred svojim šéfom, dosiahnuť lepší výsledok na úkor iných. Politikárčenie je denno-dennou súčasťou pracovného prostredia, ľudia si navzájom nekryjú chrbty, ale naopak, vrážajú si do nich dýky, aby získali prestíž. Takto strácame čas, zvyšujú sa náklady, zákazníci sú nervózni a zamestnanci demotivovaní. Práca – ako aktivita stratila zmysel, ľudia chodia do zamestnania iba kvôli mzde. Lídri robia presný opak. Uvedomujú si, že iniciatíva zamestnancov je potrebná pre všetkých zúčastnených – pre firmu, zákazníkov, kolegov a aj pre samotných zamestnancov. Iniciatíva je prejavom vzťahu zamestnanca k práci a k zákazníkom. Je pre lídra odmenou za dôveru, rešpekt a pokoru. Maslow – ako poznáme a (ne)využívame jeho pyramídu Maslowovu pyramídu ľudských potrieb poznajú takmer všetci a iba minimum riadiacich pracovníkov ju využíva vo svojej praxi. Ak sa na školení špecialistov ľudských zdrojov spýtate na túto teóriu, tak sa takmer urazia, pretože nechcú strácať čas s notoricky známymi vecami, z ktorých absolvovali skúšky a písali dizertačky. Keď je Maslow tak známy, prečo väčšina pracovných prostredí nevyužíva, priam potiera základné ľudské potreby. Potrebu bezpečia a istoty vnímame tak, že ľudia potrebujú zarobiť peniaze, prostredníctvom ktorých si plnia túto potrebu pre život mimo pracovného času. Potrebu bezpečia a istoty sme tak dostali von z našich spoločností a väčšinu manažérov ani nenapadne, že práve táto potreba je nevyhnutným predpokladom k zrodu iniciatívy, zodpovednosti, spolupráce, kreativity, kvality, ... teda prejavov vysoko výkonných a angažovaných ľudí. Zastrašovanie, ponižovanie, izolácia, pocity menejcennosti, zbytočnosti a odmietania sú všetko stresy, ktorým sa vo vnútri organizácie snažíme vyhnúť. Avšak nebezpečenstvo vnútri môžeme ovplyvniť a cieľom vedenia by mala byť firemná kultúra, kde budú vzájomné ohrozenia eliminované. A spôsob, ako to urobiť, je dať ľuďom pocit spolupatričnosti. Tým, že poskytneme silnú kultúru na základe jasne stanovených ľudských hodnôt a presvedčenia. Že dáme ľuďom rozhodovaciu právomoc. Že ponúkneme dôveru a empatiu. Že vytvoríme kruh bezpečia. Vytvorením kruhu bezpečia okolo ľudí v organizácii vedenie znižuje hrozby, ktorým ľudia vnútri čelia. Môžu sa potom cítiť slobodnejšie a venovať viac času a energie na ochranu organizácie pred neustálym nebezpečenstvom zvonku a na vyhľadávanie nových príležitostí. Bez kruhu bezpečia sú ľudia nútení vynakladať príliš veľa času a energie na ochranu jeden pred druhým. Simon Sinek, Lídři jedí poslední, Kapitola 3, Sounáležitost, Od „já“ k „my“, Jan Melvil Publishing, 2015 Kruh bezpečia je priestor, kde môžu vznikať hodnotné vzťahy a väzby medzi ľuďmi, založené na vzájomnej dôvere a pomoci. Súčasťou kruhu bezpečia je otvorená komunikácia, počúvanie názorov iných a pochopenie ich uhla pohľadu. Je to priestor, kde ľudia nie sú odsudzovaní zato, že sú sami sebou. Ak sa nachádzate v kruhu bezpečia, vaše EGO je zavesené na vešiaku v šatni. Podriadení a nasledovníci Manažéri vystupujú v roliach nadriadených a ich zamestnanci sú im podriadení. Lídri nemajú podriadených, ale majú nasledovníkov. Nasledovníci nasledujú svojho lídra dobrovoľne. Nemusí im to nikto prikazovať. Nevymenili by ho za nikoho iného. Manažéri využívajú autoritu a moc, ktorú im dáva organizačná štruktúra a postavenie v hierarchii spoločnosti. Lídri využívajú autoritu, ktorú im dávajú ich ľudia. Získavajú ju prostredníctvom pomoci iným. Keď sa líder stane hlavným pomocníkom všetkých svojich nasledovníkov, dokáže výrazne rozšíriť rozsah svojho vplyvu. Môže eliminovať takmer všetky úrovne riadenia a s tým súvisiace režijné náklady. Takto vznikajú seba–riadené tímy. Ak nedôverujete druhým a nemáte spoločnú víziu želaných výsledkov, máte tendenciu kontrolovať, preverovať a usmerňovať. Pre nedostatok dôvery máte pocit, že na druhých ľudí musíte neustále dohliadať. Aký postup by ste mali zvoliť, ak je stav emočného konta vysoký? Choďte ľuďom z cesty. Pokiaľ máte od samotného začiatku dohodu typu výhra/výhra a ľudia presne vedia, čo sa od nich očakáva, vašou úlohou je byť im nápomocný a získavať od nich správy o zodpovednom plnení úloh. Pre ľudského ducha je omnoho povznášajúcejšie dovoliť ľuďom, aby sa hodnotili sami, než ich hodnotiť. A v prostredí, v ktorom vládne vysoká vzájomná dôvera, je toto hodnotenie omnoho výstižnejšie a presnejšie. V mnohých prípadoch totiž o tom, ako veci napredujú, vedia viac ľudia, než nám ukazujú rôzne záznamy. Súdnosť je často omnoho vierohodnejšia než pozorovania alebo merania. Stephen R. Covey, 7 návykov skutočne efektívnych ľudí, Eastone Books, 2010 Lídri sa svojim prístupom k ľuďom podobajú zodpovedným rodičom. Aj rodičia vedú svoje deti k zodpovednosti, pravdovravnosti, úcte voči iným, ... Robia to hlavne prostredníctvom empatie, rešpektu a vlastným príkladom. Predstavte si situáciu, keď si chce nejaký štát podriadiť iné štáty. Vznikne vojna. Ak si chce človek podriadiť iných ľudí a urobí to v organizácii, tak vznikne pracovná pozícia. To je zvláštne. Možno aj preto lídri nemajú podriadených, ale nasledovníkov. Niektorí manažéri neváhajú svojich podriadených vyhodiť z práce len preto, že majú iný názor, alebo im nevhodne prenikli na ich pôdu, či ihrisko. Lídri sa správajú ako zodpovední rodičia. Rodič nevyhodí svoje dieťa na ulicu za to, že má iný názor, alebo by chcelo významnejšie kompetencie v rodine. Ak začneme v jednotlivých tímoch vytvárať kruhy bezpečia alebo dôvery, do firmy sa pomaly začne vracať život. Ľudia začnú opäť vnímať prácu, ako zaujímavú aktivitu. V kruhu bezpečia panuje vzájomná dôvera a rešpekt, otvorene sa rozpráva o zmysle práce a poslaní organizácie, ľudia cítia svoju kompetentnosť a prirodzene sa rozvíjajú a zlepšujú. Vzťahy založené na dôvere vedú k vzájomnej podpore, spolupráci, k vyššej kvalite a výkonnosti. Chce to len čas. Ľudia sa po vláde tvrdých manažérov potrebujú „rozpohybovať“. Podobne, ako keď máme končatiny dlhodobo v sadre. Potrebujeme rehabilitáciu, čiže uvedenie do pôvodného stavu, postupné obnovovanie funkcií organizmu. Práve vtedy sa ukáže trpezlivosť a pomocná ruka lídra, alebo nedočkavosť a nedôvera manažéra. Transformácia od manažmentu k leadership-u nie je ľahká. Možno aj preto, že nie je lineárna a nedá sa presne naplánovať. Vyžaduje správne reakcie v správnom čase. Podobne ako farmári, ktorí keď zasejú, nevedia, čo všetko ich ešte čaká, kým pozberajú úrodu. Urobia ale všetko preto, aby bola bohatá. Keď som tento článok dal pred časom prečítať jednému známemu, ktorý pracuje v dosť „vysokej – riaditeľskej“ pozícii, okrem toho, že oslovenie „pán riaditeľ“ berie s humorom, reagoval takto: „Z kancelárie to všetko vyzerá ako teória, možno častokrát ako výmysel nejakého autora knihy... Čím hlbšie zídete v organizačnej štruktúre medzi kolegov, tým viac zistíte, že to je realita...“ Po viac ako roku som tohto istého človeka poprosil, aby si článok prečítal ešte raz, či by nedoplnil niečo nové. Mailom prišla táto odpoveď: „Z kancelárie manažéra vyzerá svet firmy ideálne. „Všetko funguje“, nie sú žiadne problémy. Manažér má častokrát pocit, že prostredníctvom pokynov, príkazov, reportov, dashboardov, komunikovaných zásadne cez mail, má všetko „pod kontrolou“. Je to však ilúzia! Je to umelohmotný svet! Pokiaľ svoju kanceláriu neopustí, pokiaľ neopustí „svoje kráľovstvo“, svoju ulitu, tak nemá šancu zistiť skutočnú realitu. Ak nájde odvahu zostupovať po stupienkoch organizačnej štruktúry, až potom zistí aká strašná je pravda... „", "Slovak Female"); } }; Na tému leadership a enpowerment bolo napísaných veľa kníh, uskutočnilo sa veľa konferencií a je zaujímavé, že vo väčšine našich firiem bez ohľadu na pôvod majiteľov je klasický manažment tak silne zakorenený, až máme pocit, že neexistuje lepšia alternatíva. Možno je to tým, že zadefinovať pojem leadership nie je ľahké. Podľa profesora Warrena Bennisa a jeho kolegu Burta Nanusa, ktorí vyučujú na ekonomických univerzitách v USA, existuje približne 850 definícií slova leadership. Tak určite nebudeme vymýšľať osemstopäťdesiatu prvú. A možno je to tým, že líder sa vzdáva svojej moci v prospech svojich nasledovníkov. Možno toto je kameňom úrazu a mnohým manažérom tento dôležitý posun v prístupe k ľuďom nedovolí urobiť ich ego. Ego obhajujúce status alfa samca, podporované organizačnou štruktúrou, ktorá potvrdzuje rolu najzodpovednejšieho a najmúdrejšieho. Ego formované zážitkami z minulosti, keď iní uplatňovali svoje ego voči nim, zážitkami, ktoré dlhodobo formovali ich názory a postoje. Pozorujeme, ako často dokonca aj tí najúspešnejší ľudia kolíšu medzi pokorou a egom a problémami, ktoré ego spôsobuje. Keď odstránime ego, zostane iba to, čo je skutočné. To, čo nahrádza ego, je pokora – avšak jedná sa o pevnú a stabilnú pokoru a sebadôveru. Kým ego je umelé, ten druhý typ sebadôvery niečo vydrží. Ego je odcudzené. Sebadôvera je odpracovaná. Ego je samo seba uctievajúce, jeho naparovanie je vyumelkované. Niekto je sám k sebe skeptický, iný sám seba zaľúbene obdivuje. To je rozdiel medzi niečím plodným a jedovatým ... ... Niektorí sa naučili pokore. Niektorí si vybrali ego. Niektorí boli pripravení na nástrahy osudu, na tie negatívne, aj pozitívne. Iní nie. Koho si vyberiete? Kým sa stanete? Ryan Holiday, Ego je váš nepřítel, Albatros Media a.s., 2017 Aby sme mohli v práci efektívne spolupracovať a vytvárať pracovné prostredie umožňujúce motiváciu ľudí, potrebujeme zmeniť uhol pohľadu a vyjsť z krabice zážitkov uplatňovaných inými voči nám. Zmena uhlu pohľadu vyžaduje empatiu, aby sme mohli vidieť, počuť a cítiť to, čo vnímajú iní a prekonávať tak vlastné paradigmy vnímania vzťahu, či spojenia ľudí a práce. Až potom môžeme zmeniť nami uplatňované spôsoby ovplyvňovania druhých. Niektorí manažéri tento proces prerodu manažéra v lídra zvládnu za pol roka a niektorí nikdy. Nevymýšľam si, hovorím na základe vlastných zážitkov a pozorovaní. Iniciatíva Gary Hamel v roku 2009 zverejnil svoju hierarchiu ľudských schopností, ktoré boli, sú a budú potrebné v jednotlivých vývojových fázach ekonomiky. Disciplína, pracovitosť a vedomosti sú schopnosťami, ktoré sa stali komoditou, teda dajú sa od ľudí kúpiť. Manažéri si ich kupujú za mzdu, ktorú ľuďom vyplácajú. Vo svojej paradigme kupovania si ľudských schopností pokračujú aj pri pokusoch kúpiť si od ľudí ich iniciatívu, ochotu spolupracovať s inými, kreativitu, dokonca aj lásku k práci, či k zákazníkom. Zisťujú, že to zrazu nejde, tak do odmeňovania pridajú peniaze a s nimi súvisiace podmienky AK (to urobíš) – TAK (dostaneš). Zavedú rôzne súťaže a rebríčky úspešnosti s diferencovaným odmeňovaním, výsledkom ktorých je zníženie motivácie a zvýšenie odcudzenia. Manažéri nechápavo krútia hlavami, že ľudská práca je stále drahšia a kvalita nižšia. Iniciatíva sa vytratila a ľudia prestali nad prácou premýšľať. Iniciatíva, zodpovednosť, ochota spolupracovať, kreativita sa nedajú kúpiť a ani prikázať. Sú produktom vnútornej motivácie ľudí. Sú výstupom, ktorý si vyžaduje dôležitý vstup – vhodné pracovné prostredie. Manažéri vládnuci tvrdou rukou a mikromanažmentom zabraňujú motivácii ľudí (tým aj iniciatíve) a robia z nich programovateľných robotov. Ľudia môžu vykonávať iba to, čo odsúhlasí manažér a spôsobom, ktorý on stanovil. V takomto prostredí prekvitá individualizmus – ľudia sa neštítia „ukradnúť“ vedomosti iných, aby zažiarili pred svojim šéfom, dosiahnuť lepší výsledok na úkor iných. Politikárčenie je denno-dennou súčasťou pracovného prostredia, ľudia si navzájom nekryjú chrbty, ale naopak, vrážajú si do nich dýky, aby získali prestíž. Takto strácame čas, zvyšujú sa náklady, zákazníci sú nervózni a zamestnanci demotivovaní. Práca – ako aktivita stratila zmysel, ľudia chodia do zamestnania iba kvôli mzde. Lídri robia presný opak. Uvedomujú si, že iniciatíva zamestnancov je potrebná pre všetkých zúčastnených – pre firmu, zákazníkov, kolegov a aj pre samotných zamestnancov. Iniciatíva je prejavom vzťahu zamestnanca k práci a k zákazníkom. Je pre lídra odmenou za dôveru, rešpekt a pokoru. Maslow – ako poznáme a (ne)využívame jeho pyramídu Maslowovu pyramídu ľudských potrieb poznajú takmer všetci a iba minimum riadiacich pracovníkov ju využíva vo svojej praxi. Ak sa na školení špecialistov ľudských zdrojov spýtate na túto teóriu, tak sa takmer urazia, pretože nechcú strácať čas s notoricky známymi vecami, z ktorých absolvovali skúšky a písali dizertačky. Keď je Maslow tak známy, prečo väčšina pracovných prostredí nevyužíva, priam potiera základné ľudské potreby. Potrebu bezpečia a istoty vnímame tak, že ľudia potrebujú zarobiť peniaze, prostredníctvom ktorých si plnia túto potrebu pre život mimo pracovného času. Potrebu bezpečia a istoty sme tak dostali von z našich spoločností a väčšinu manažérov ani nenapadne, že práve táto potreba je nevyhnutným predpokladom k zrodu iniciatívy, zodpovednosti, spolupráce, kreativity, kvality, ... teda prejavov vysoko výkonných a angažovaných ľudí. Zastrašovanie, ponižovanie, izolácia, pocity menejcennosti, zbytočnosti a odmietania sú všetko stresy, ktorým sa vo vnútri organizácie snažíme vyhnúť. Avšak nebezpečenstvo vnútri môžeme ovplyvniť a cieľom vedenia by mala byť firemná kultúra, kde budú vzájomné ohrozenia eliminované. A spôsob, ako to urobiť, je dať ľuďom pocit spolupatričnosti. Tým, že poskytneme silnú kultúru na základe jasne stanovených ľudských hodnôt a presvedčenia. Že dáme ľuďom rozhodovaciu právomoc. Že ponúkneme dôveru a empatiu. Že vytvoríme kruh bezpečia. Vytvorením kruhu bezpečia okolo ľudí v organizácii vedenie znižuje hrozby, ktorým ľudia vnútri čelia. Môžu sa potom cítiť slobodnejšie a venovať viac času a energie na ochranu organizácie pred neustálym nebezpečenstvom zvonku a na vyhľadávanie nových príležitostí. Bez kruhu bezpečia sú ľudia nútení vynakladať príliš veľa času a energie na ochranu jeden pred druhým. Simon Sinek, Lídři jedí poslední, Kapitola 3, Sounáležitost, Od „já“ k „my“, Jan Melvil Publishing, 2015 Kruh bezpečia je priestor, kde môžu vznikať hodnotné vzťahy a väzby medzi ľuďmi, založené na vzájomnej dôvere a pomoci. Súčasťou kruhu bezpečia je otvorená komunikácia, počúvanie názorov iných a pochopenie ich uhla pohľadu. Je to priestor, kde ľudia nie sú odsudzovaní zato, že sú sami sebou. Ak sa nachádzate v kruhu bezpečia, vaše EGO je zavesené na vešiaku v šatni. Podriadení a nasledovníci Manažéri vystupujú v roliach nadriadených a ich zamestnanci sú im podriadení. Lídri nemajú podriadených, ale majú nasledovníkov. Nasledovníci nasledujú svojho lídra dobrovoľne. Nemusí im to nikto prikazovať. Nevymenili by ho za nikoho iného. Manažéri využívajú autoritu a moc, ktorú im dáva organizačná štruktúra a postavenie v hierarchii spoločnosti. Lídri využívajú autoritu, ktorú im dávajú ich ľudia. Získavajú ju prostredníctvom pomoci iným. Keď sa líder stane hlavným pomocníkom všetkých svojich nasledovníkov, dokáže výrazne rozšíriť rozsah svojho vplyvu. Môže eliminovať takmer všetky úrovne riadenia a s tým súvisiace režijné náklady. Takto vznikajú seba–riadené tímy. Ak nedôverujete druhým a nemáte spoločnú víziu želaných výsledkov, máte tendenciu kontrolovať, preverovať a usmerňovať. Pre nedostatok dôvery máte pocit, že na druhých ľudí musíte neustále dohliadať. Aký postup by ste mali zvoliť, ak je stav emočného konta vysoký? Choďte ľuďom z cesty. Pokiaľ máte od samotného začiatku dohodu typu výhra/výhra a ľudia presne vedia, čo sa od nich očakáva, vašou úlohou je byť im nápomocný a získavať od nich správy o zodpovednom plnení úloh. Pre ľudského ducha je omnoho povznášajúcejšie dovoliť ľuďom, aby sa hodnotili sami, než ich hodnotiť. A v prostredí, v ktorom vládne vysoká vzájomná dôvera, je toto hodnotenie omnoho výstižnejšie a presnejšie. V mnohých prípadoch totiž o tom, ako veci napredujú, vedia viac ľudia, než nám ukazujú rôzne záznamy. Súdnosť je často omnoho vierohodnejšia než pozorovania alebo merania. Stephen R. Covey, 7 návykov skutočne efektívnych ľudí, Eastone Books, 2010 Lídri sa svojim prístupom k ľuďom podobajú zodpovedným rodičom. Aj rodičia vedú svoje deti k zodpovednosti, pravdovravnosti, úcte voči iným, ... Robia to hlavne prostredníctvom empatie, rešpektu a vlastným príkladom. Predstavte si situáciu, keď si chce nejaký štát podriadiť iné štáty. Vznikne vojna. Ak si chce človek podriadiť iných ľudí a urobí to v organizácii, tak vznikne pracovná pozícia. To je zvláštne. Možno aj preto lídri nemajú podriadených, ale nasledovníkov. Niektorí manažéri neváhajú svojich podriadených vyhodiť z práce len preto, že majú iný názor, alebo im nevhodne prenikli na ich pôdu, či ihrisko. Lídri sa správajú ako zodpovední rodičia. Rodič nevyhodí svoje dieťa na ulicu za to, že má iný názor, alebo by chcelo významnejšie kompetencie v rodine. Ak začneme v jednotlivých tímoch vytvárať kruhy bezpečia alebo dôvery, do firmy sa pomaly začne vracať život. Ľudia začnú opäť vnímať prácu, ako zaujímavú aktivitu. V kruhu bezpečia panuje vzájomná dôvera a rešpekt, otvorene sa rozpráva o zmysle práce a poslaní organizácie, ľudia cítia svoju kompetentnosť a prirodzene sa rozvíjajú a zlepšujú. Vzťahy založené na dôvere vedú k vzájomnej podpore, spolupráci, k vyššej kvalite a výkonnosti. Chce to len čas. Ľudia sa po vláde tvrdých manažérov potrebujú „rozpohybovať“. Podobne, ako keď máme končatiny dlhodobo v sadre. Potrebujeme rehabilitáciu, čiže uvedenie do pôvodného stavu, postupné obnovovanie funkcií organizmu. Práve vtedy sa ukáže trpezlivosť a pomocná ruka lídra, alebo nedočkavosť a nedôvera manažéra. Transformácia od manažmentu k leadership-u nie je ľahká. Možno aj preto, že nie je lineárna a nedá sa presne naplánovať. Vyžaduje správne reakcie v správnom čase. Podobne ako farmári, ktorí keď zasejú, nevedia, čo všetko ich ešte čaká, kým pozberajú úrodu. Urobia ale všetko preto, aby bola bohatá. Keď som tento článok dal pred časom prečítať jednému známemu, ktorý pracuje v dosť „vysokej – riaditeľskej“ pozícii, okrem toho, že oslovenie „pán riaditeľ“ berie s humorom, reagoval takto: „Z kancelárie to všetko vyzerá ako teória, možno častokrát ako výmysel nejakého autora knihy... Čím hlbšie zídete v organizačnej štruktúre medzi kolegov, tým viac zistíte, že to je realita...“ Po viac ako roku som tohto istého človeka poprosil, aby si článok prečítal ešte raz, či by nedoplnil niečo nové. Mailom prišla táto odpoveď: „Z kancelárie manažéra vyzerá svet firmy ideálne. „Všetko funguje“, nie sú žiadne problémy. Manažér má častokrát pocit, že prostredníctvom pokynov, príkazov, reportov, dashboardov, komunikovaných zásadne cez mail, má všetko „pod kontrolou“. Je to však ilúzia! Je to umelohmotný svet! Pokiaľ svoju kanceláriu neopustí, pokiaľ neopustí „svoje kráľovstvo“, svoju ulitu, tak nemá šancu zistiť skutočnú realitu. Ak nájde odvahu zostupovať po stupienkoch organizačnej štruktúry, až potom zistí aká strašná je pravda... „ The post Manažment verzus Leadership appeared first on RM Reward & Management.
Vitajte vo WordPress. Toto je váš prvý článok. Môžete ho upraviť alebo vymazať a potom už len začať písať! Príspevok Finančná kríza verzus realitný trh je zobrazený ako prvý na Marián MÁLEK Reality & Financie SPOLU.
prejsť na článokDnes sme vystupovali na konferencii organizovanej časopisom eFocus. Téma prezentácie bola Ako na nákup cloudových služieb.
Proactively re-engineer competitive synergy after pandemic methods of empowerment. Intrinsicly reintermediate progressive interfaces rather than client-centered architectures. Dramatically customize cross-unit growth strategies for market positioning inno
Je Lean manažment na ústupe? Naše podniky sa menia. Cloud computing, internet vecí, real-time sense-and-response technológie, cloudové služby, big data, robotika, umelá inteligencia, 3D tlače a ďalšie nové technológie sú predurčené na to, aby nám p
prejsť na článokDEX Starting in 1996 phosfluorescently transition market-driven results and an expanded array of scenarios cross-platform supply chains vis-a-vis competitive customer service. Rapidiously procrastinate future-proof potentialities for customized process im