Listen to Post listenButton10.onclick = function(){ if(responsiveVoice.isPlaying()){ responsiveVoice.cancel(); }else{ responsiveVoice.speak("Zdá sa, že aj v súčasnosti je veľa manažérov presvedčených, že peniaze sú jediný motivátor, ktorý môže primäť ľudí pracovať. Nechcem, aby vniklo nedorozumenie, preto uvádzam hneď na začiatku, že peniaze sú veľmi dôležitý a významný motivátor. Musia byť ale vhodne použité – vyplácané vhodnou formou. Práca, vnútorná motivácia a odmena V hierarchicky fungujúcich organizáciách sa rozhodnutia robia hore a formou príkazov, pravidiel, smerníc sa dostávajú dolu – k výkonným zamestnancom, ktorých povinnosťou je ich vykonávať a najlepšie do nich nezasahovať. Takto prichádza k strate autonómie zamestnancov, možnosti vyjadriť svoj názor, ktorý aj tak nebude vypočutý a za ktorý by mohol byť postih. Ľudia v takýchto situáciách strácajú záujem o prácu, prestáva pre nich byť zaujímavou aktivitou a stáva sa z nej niečo, čo je nanútené inými. Organizácia sa rozdelí na dva tábory: MY a ONI. Práca je už iba prostriedkom na získanie peňazí. Nátlak, príkazy a kontrola znížili vnútornú motiváciu na minimum, s ňou aj záujem o prácu – ako o zaujímavú aktivitu. Na druhej strane nátlak, príkazy a kontrola zvýšili nespokojnosť, pretože z ľudí robia figúrky. Silnie odpor k práci, k manažérom a k samotnej organizácii, ktorý môže vyústiť do rebélie – inak nazývanej aj aktívna neangažovanosť. Podľa prieskumov spoločnosti Gallup je v regióne strednej a východnej Európy aktívne neangažovaných až 26% zamestnancov. Celosvetový priemer aktívne neangažovaných zamestnancov je 24%, takže toto nie je iba slovenské špecifikum. Celý systém týchto vplyvov funguje podobne, ako rovnováha na lávke. Nátlak, príkazy a kontrola obsahujú kontrolnú funkciu. Znižujú vnútornú motiváciu zamestnancov (ich záujem o prácu) a zvyšujú odpor k práci a k ľuďom, ktorí tento systém vymysleli.Ostáva odmena – vo väčšine prípadov základná mzda a variabilná zložka, ktorá má dostať všetko do rovnováhy.Riadenie výkonnosti a vnútorná motiváciaRiadenie výkonnosti, ktoré sa dosť nevhodne začalo v našej krajine uplatňovať začiatkom tohto tisícročia, prepája výkonnosť jednotlivcov s individuálnou odmenou za výkon. Čím vyššia výkonnosť, tým vyššia odmena. Logicky to dáva zmysel. Odmeňovanie by sa malo riadiť hlavne princípom spravodlivosti a takýto prístup je v súlade s Adamsovou teóriou spravodlivosti. John Stacey Adams – Teória spravodlivosti 1965 Manažéri v snahe zvýšiť výkonnosť ľudí, začali vytvárať rôzne schémy odmeny za výkonnosť. Čo je horšie, začali ich komunikovať pred samotným výkonom práce.„Ak dosiahnete vyššiu výkonnosť, tak dostanete vyššiu odmenu. Keď dosiahnete nižšiu výkonnosť, tak aj odmena bude nižšia, alebo žiadna.“Niektoré firmy dokonca urobili aj z relatívne zložitej práce ľudí súťaž a stanovili (po americkom vzore) rôzne výšky odmien podľa toho, v akom poradí výkonnostného rebríčka sa zamestnanci umiestnia. Prvých X% zamestnancov dostane X% variabilnej zložky. Druhých Y% dostane nižšie percento, ... až skupina posledných nedostane nič. Môže sa stať aj to, že firme budú niečo dĺžni a odpočíta sa to z budúcej – opäť sľubovanej odmeny.Takýto spôsob odmeňovania zvyšuje výkonnosť iba pri jednoduchých, manuálnych činnostiach. Takých je však už vo veľkých firmách málo a ak sú, tak sa na nich takéto odmeňovanie zväčša nevzťahuje. Zatiaľ som nevidel takúto schému pre pomocný personál, ktorý napríklad kosí trávu v areáli firmy.Pri činnostiach, ktoré nie sú takto jednoduché, vyššie uvedené formy odmeňovania výkonnosť nezvyšujú, ale naopak znižujú.Prečo firmy dostávajú menej za viac peňazí? Odpoveď je jednoduchá – peniaze sa dostali na nesprávnu stranu lávky. Stal sa z nich ďalší kontrolný mechanizmus, ktorý spolu s výkonnosťou znižuje aj vnútornú motiváciu. Namiesto motivačných schém, firmy zavádzajú do systému odmeňovania demotivačné schémy. V dobrej snahe kúpiť si vyšší výkon, nakoniec odcudzujú zamestnancom ich prácu, čo vedie k odporu a väčšej rebélii.Hoci je takýto systém odmeňovania transparentný, podporuje v konečnom dôsledku zníženie výkonnosti. Ak obsahuje aj prvky súťaže, nie je zamestnancami vnímaný ako motivujúci.Súťaž a odmena sľúbená vopred (ak – tak) znižujú vnútornú motiváciu ľudí, pretože sa prejavujú ako kontrola – niečo, čo ľuďmi manipuluje.Viac v článku Vnútorná motiváciaAk ľuďom sľúbime odmenu vopred a vložíme do nej „kontrolný mechanizmus“ ak – tak, práca – nech je ňou aktivita, sa stáva nástrojom na získanie odmeny. Mozog sa začne sústreďovať na peniaze a nie na aktivitu. Keď prestaneme platiť, ľudia prestanú vykonávať aktivitu.Ľudia prestávajú rozmýšľať nad kvalitou práce, znižuje sa kreativita, oslabuje sa kvalita riešenia problémov a zodpovednosť.Chcú iba získať odmenu čo najrýchlejším, najjednoduchším, najmenej bolestivým spôsobom.Počujú v hlave znieť hlas reči peňazí – Moneytalks.O vplyve nevhodne použitého odmeňovania na výkonnosť ľudí hovorí aj Daniel Pink vo svojej knihe DRIVE, Čo nás poháňa a v nasledujúcom, už asi dobre známom videu The puzzle of motivation. Prieskumy odmeňovaniaAk si prísne hierarchická firma porovná výšku celkového príjmu zamestnancov s trhom odmeňovania, môže byť naozaj prekvapená. Môže platiť nad mediánom trhu, ale je málo ľudí vo výkonných pozíciách, ktorí tam chcú dlhodobo pracovať.Trhy odmeňovania totižto neobsahujú dva koeficienty. Jeden, ktorý sa týka pracovného prostredia a druhý – týkajúci sa motivačnej stránky systému odmeňovania.Prvý koeficient, ktorý by vyjadroval tvrdosť prístupu manažmentu k zamestnancom – spôsob zaobchádzania s ľuďmi, by sa napríklad mohol pohybovať v rozpätí od 0,7 po 1,3.Tvrdší prístup manažmentu vyžaduje vyššiu odmenu, aby sa lávka dostala do rovnováhy.Druhý koeficient by hovoril, či sa variabilná zložka mzdy nachádza na ľavej, či pravej strane lávky. Či slúži na uvedomenie si, že práca bola vykonaná v určitej kvalite, alebo má manipulatívny a kontrolný charakter.Ako by mala vyzerať budúcnosť odmeňovania?Budúcnosť odmeňovania je podmienená budúcnosťou riadenia a kultúrou organizácie. Ak vymeníme nátlak, príkazy a kontrolu za dôveru, podporu a zodpovednosť, znížime tlak na ľavej strane lávky. Posilníme vnútornú motiváciu, ktorá zníži odpor k práci na minimum, zvýši produktivitu a kvalitu, zlepší riešenie problémov, zodpovednosť a zvýši lojalitu zamestnancov. Nebudeme potrebovať toľko zložiek odmeny, pretože by boli kontraproduktívne.Dôvera, podpora a rešpekt prinášajú lepšie výsledky ako nátlak, príkazy a kontrolaZbavme sa konečne prastarého dedičstva Taylorizmu v odmeňovaní z čias, keď ľudia boli predĺženou súčasťou strojov a nechajme ho odmeňovať jednoduchú, manuálnu, ale fyzicky náročnú prácu, alebo športovcov. Tam Taylorizmus patrí. Tvorí výborný základ pre robotizáciu a dosahovanie vrcholových výkonov športovcov.Na záver citát Garyho Hamela, ktorý vystihuje názor zamestnancov na súčasné prepojenie ľudí a práce:Po celom svete sa radoví zamestnanci cítia byť prehliadaní manažérmi, ktorí ich vidia ako programovateľné roboty", "Slovak Female"); } }; Zdá sa, že aj v súčasnosti je veľa manažérov presvedčených, že peniaze sú jediný motivátor, ktorý môže primäť ľudí pracovať. Nechcem, aby vniklo nedorozumenie, preto uvádzam hneď na začiatku, že peniaze sú veľmi dôležitý a významný motivátor. Musia byť ale vhodne použité – vyplácané vhodnou formou. Práca, vnútorná motivácia a odmena V hierarchicky fungujúcich organizáciách sa rozhodnutia robia hore a formou príkazov, pravidiel, smerníc sa dostávajú dolu – k výkonným zamestnancom, ktorých povinnosťou je ich vykonávať a najlepšie do nich nezasahovať. Takto prichádza k strate autonómie zamestnancov, možnosti vyjadriť svoj názor, ktorý aj tak nebude vypočutý a za ktorý by mohol byť postih. Ľudia v takýchto situáciách strácajú záujem o prácu, prestáva pre nich byť zaujímavou aktivitou a stáva sa z nej niečo, čo je nanútené inými. Organizácia sa rozdelí na dva tábory: MY a ONI. Práca je už iba prostriedkom na získanie peňazí. Nátlak, príkazy a kontrola znížili vnútornú motiváciu na minimum, s ňou aj záujem o prácu – ako o zaujímavú aktivitu. Na druhej strane nátlak, príkazy a kontrola zvýšili nespokojnosť, pretože z ľudí robia figúrky. Silnie odpor k práci, k manažérom a k samotnej organizácii, ktorý môže vyústiť do rebélie – inak nazývanej aj aktívna neangažovanosť. Podľa prieskumov spoločnosti Gallup je v regióne strednej a východnej Európy aktívne neangažovaných až 26% zamestnancov. Celosvetový priemer aktívne neangažovaných zamestnancov je 24%, takže toto nie je iba slovenské špecifikum. Celý systém týchto vplyvov funguje podobne, ako rovnováha na lávke. Nátlak, príkazy a kontrola obsahujú kontrolnú funkciu. Znižujú vnútornú motiváciu zamestnancov (ich záujem o prácu) a zvyšujú odpor k práci a k ľuďom, ktorí tento systém vymysleli. Ostáva odmena – vo väčšine prípadov základná mzda a variabilná zložka, ktorá má dostať všetko do rovnováhy. Riadenie výkonnosti a vnútorná motivácia Riadenie výkonnosti, ktoré sa dosť nevhodne začalo v našej krajine uplatňovať začiatkom tohto tisícročia, prepája výkonnosť jednotlivcov s individuálnou odmenou za výkon. Čím vyššia výkonnosť, tým vyššia odmena. Logicky to dáva zmysel. Odmeňovanie by sa malo riadiť hlavne princípom spravodlivosti a takýto prístup je v súlade s Adamsovou teóriou spravodlivosti. John Stacey Adams – Teória spravodlivosti 1965 Manažéri v snahe zvýšiť výkonnosť ľudí, začali vytvárať rôzne schémy odmeny za výkonnosť. Čo je horšie, začali ich komunikovať pred samotným výkonom práce. „Ak dosiahnete vyššiu výkonnosť, tak dostanete vyššiu odmenu. Keď dosiahnete nižšiu výkonnosť, tak aj odmena bude nižšia, alebo žiadna.“ Niektoré firmy dokonca urobili aj z relatívne zložitej práce ľudí súťaž a stanovili (po americkom vzore) rôzne výšky odmien podľa toho, v akom poradí výkonnostného rebríčka sa zamestnanci umiestnia. Prvých X% zamestnancov dostane X% variabilnej zložky. Druhých Y% dostane nižšie percento, ... až skupina posledných nedostane nič. Môže sa stať aj to, že firme budú niečo dĺžni a odpočíta sa to z budúcej – opäť sľubovanej odmeny. Takýto spôsob odmeňovania zvyšuje výkonnosť iba pri jednoduchých, manuálnych činnostiach. Takých je však už vo veľkých firmách málo a ak sú, tak sa na nich takéto odmeňovanie zväčša nevzťahuje. Zatiaľ som nevidel takúto schému pre pomocný personál, ktorý napríklad kosí trávu v areáli firmy. Pri činnostiach, ktoré nie sú takto jednoduché, vyššie uvedené formy odmeňovania výkonnosť nezvyšujú, ale naopak znižujú. Prečo firmy dostávajú menej za viac peňazí? Odpoveď je jednoduchá – peniaze sa dostali na nesprávnu stranu lávky. Stal sa z nich ďalší kontrolný mechanizmus, ktorý spolu s výkonnosťou znižuje aj vnútornú motiváciu. Namiesto motivačných schém, firmy zavádzajú do systému odmeňovania demotivačné schémy. V dobrej snahe kúpiť si vyšší výkon, nakoniec odcudzujú zamestnancom ich prácu, čo vedie k odporu a väčšej rebélii. Hoci je takýto systém odmeňovania transparentný, podporuje v konečnom dôsledku zníženie výkonnosti. Ak obsahuje aj prvky súťaže, nie je zamestnancami vnímaný ako motivujúci. Súťaž a odmena sľúbená vopred (ak – tak) znižujú vnútornú motiváciu ľudí, pretože sa prejavujú ako kontrola – niečo, čo ľuďmi manipuluje. Viac v článku Vnútorná motivácia Ak ľuďom sľúbime odmenu vopred a vložíme do nej „kontrolný mechanizmus“ ak – tak, práca – nech je ňou aktivita, sa stáva nástrojom na získanie odmeny. Mozog sa začne sústreďovať na peniaze a nie na aktivitu. Keď prestaneme platiť, ľudia prestanú vykonávať aktivitu. Ľudia prestávajú rozmýšľať nad kvalitou práce, znižuje sa kreativita, oslabuje sa kvalita riešenia problémov a zodpovednosť. Chcú iba získať odmenu čo najrýchlejším, najjednoduchším, najmenej bolestivým spôsobom. Počujú v hlave znieť hlas reči peňazí – Moneytalks. O vplyve nevhodne použitého odmeňovania na výkonnosť ľudí hovorí aj Daniel Pink vo svojej knihe DRIVE, Čo nás poháňa a v nasledujúcom, už asi dobre známom videu The puzzle of motivation. Prieskumy odmeňovania Ak si prísne hierarchická firma porovná výšku celkového príjmu zamestnancov s trhom odmeňovania, môže byť naozaj prekvapená. Môže platiť nad mediánom trhu, ale je málo ľudí vo výkonných pozíciách, ktorí tam chcú dlhodobo pracovať. Trhy odmeňovania totižto neobsahujú dva koeficienty. Jeden, ktorý sa týka pracovného prostredia a druhý – týkajúci sa motivačnej stránky systému odmeňovania. Prvý koeficient, ktorý by vyjadroval tvrdosť prístupu manažmentu k zamestnancom – spôsob zaobchádzania s ľuďmi, by sa napríklad mohol pohybovať v rozpätí od 0,7 po 1,3. Tvrdší prístup manažmentu vyžaduje vyššiu odmenu, aby sa lávka dostala do rovnováhy. Druhý koeficient by hovoril, či sa variabilná zložka mzdy nachádza na ľavej, či pravej strane lávky. Či slúži na uvedomenie si, že práca bola vykonaná v určitej kvalite, alebo má manipulatívny a kontrolný charakter. Ako by mala vyzerať budúcnosť odmeňovania? Budúcnosť odmeňovania je podmienená budúcnosťou riadenia a kultúrou organizácie. Ak vymeníme nátlak, príkazy a kontrolu za dôveru, podporu a zodpovednosť, znížime tlak na ľavej strane lávky. Posilníme vnútornú motiváciu, ktorá zníži odpor k práci na minimum, zvýši produktivitu a kvalitu, zlepší riešenie problémov, zodpovednosť a zvýši lojalitu zamestnancov. Nebudeme potrebovať toľko zložiek odmeny, pretože by boli kontraproduktívne. Dôvera, podpora a rešpekt prinášajú lepšie výsledky ako nátlak, príkazy a kontrola Zbavme sa konečne prastarého dedičstva Taylorizmu v odmeňovaní z čias, keď ľudia boli predĺženou súčasťou strojov a nechajme ho odmeňovať jednoduchú, manuálnu, ale fyzicky náročnú prácu, alebo športovcov. Tam Taylorizmus patrí. Tvorí výborný základ pre robotizáciu a dosahovanie vrcholových výkonov športovcov. Na záver citát Garyho Hamela, ktorý vystihuje názor zamestnancov na súčasné prepojenie ľudí a práce: Po celom svete sa radoví zamestnanci cítia byť prehliadaní manažérmi, ktorí ich vidia ako programovateľné roboty The post Vnútorná motivácia a odmeňovanie appeared first on RM Reward & Management.
Listen to Post listenButton9.onclick = function(){ if(responsiveVoice.isPlaying()){ responsiveVoice.cancel(); }else{ responsiveVoice.speak("Motivácia má rôzne pod
prejsť na článokChladenie, vykurovanie Klimatizácia zabezpečuje chladenie, no zároveň je aj ďalším zdrojom vykurovania. Vonkajšia jednotka je umiestnená na streche, kam bolo potrebné vyviesť potrubia a elektrickú kabeláž z interiéru. Tunel, prepájajúci vonkajšiu jednotku
prejsť na článokÚloha psychológie v mládežníckom futbale má v posledných rokoch čoraz väčšiu dôležitosť. Skúsený športový psychológ alebo tréner mládežníckeho futbalu vyškolený v tomto odbore môže zlepšiť mentálne slabé stránky hráča tak, že sa hráč dostane do pozície, k
Na jeseň 2016 sme repasovali presklennú fasádu v Bratislave. Realizácia bola dosť intenzívna. Najväčší faktor vyťaženosti bol – rizikový faktor v rámci bezpečnosti pri práci. V okolí objektu sa konštantne pohybovali ľudia a preto sme museli vybudovať prie
prejsť na článokSamostmievacia kukla TS-101 je určená pre bežné používanie. Je skonštruovaná pre ochranu tváre a očí od iskrenia, prskania a je vhodná pre oblúkové zváranie, brúsenie alebo rezanie kovu. Určená pre zváracie metódy MMA, MIG/MAG. Kukla TS-101 vám uľahčí p