Budúcnosť variabilnej zložky mzdy

Listen to Post listenButton4.onclick = function(){ if(responsiveVoice.isPlaying()){ responsiveVoice.cancel(); }else{ responsiveVoice.speak("Variabilná zložka mzdy má u nás dlhú tradíciu a ľudia sú na ňu zvyknutí. V minulosti mala skôr disciplinárny charakter. Každý vedel jej výšku, z ktorej sa mohlo iba krátiť – za neprítomnosť, alebo za chyby. Bola, a v mnohých spoločnostiach ešte stále je komunikovaná ako „pohnútková“ zložka, ale zamestnancami bola a je vnímaná ako „disciplinárna“ – žiadne odmeny, iba tresty. Zo systému odmeňovania spoločnosti viete rýchlo určiť jej kultúru Riadenie výkonnosti a odmeňovanie Pred dvadsiatimi rokmi sa v našich organizáciách začal objavovať systém riadenia výkonnosti. Začal prepájať výkonnosť ľudí s ich variabilnou odmenou. Do manažérskych praktík vstúpil fenomén hodnotenia zamestnancov. Ľudia z útvarov ľudských zdrojov začali tvoriť kreatívne motivačné schémy, v dobrej snahe zvýšiť výkonnosť zamestnancov prostredníctvom peňazí. Tieto schémy v konečnom dôsledku výkonnosť ľudí znižujú, rovnako aj kvalitu vykonanej práce a z práce robia iba nástroj na získanie peňazí. Berú tak ľuďom zmysel práce a premieňajú ich na tvorov ekonomických – presne podľa Taylorovho hesla. Systém riadenia výkonnosti oprášil Taylorovu úkolovú mzdu a povýšil ju nad rozvoj ľudí, nad poslanie a víziu spoločnosti. Dnes sa zdá, že množstvo spoločností má rovnaké poslanie – vytvoriť zisk za každú cenu – v súlade s plánom. Aj keď nemajú inovatívne produkty, ktorými by ohúrili zákazníkov. Aj keď nemajú služby, ktoré by zákazníkov príjemne prekvapovali, ktoré by im spríjemnili život, alebo hoci len jeden deň a ZADARMO, za to, že už nakúpili a sú im verní. Odbočme na chvíľu od hlavnej témy a pozrite si video kanadskej TD Bank a jej prístup k zákazníkom. Porovnajte ho so situáciou na Slovensku. Vráťme sa späť ku schémam odmeňovania Michal Truban, support Michal Truban to veľmi presne popísal vo svojej knihe support,v kapitole Motivovanie peniazmihttp://truban.support/ Keďže personalizované manažovanie, motivovanie a odmeňovanie je náročné, manažéri sa snažia vymyslieť motivačné programy, ktoré fungujú samy od seba. Každému sa zdá logické odmeňovať ľudí na základe ich výkonu. Keď splníš X, dostaneš Y. To sa však ľahšie povie, ako urobí.Väčšina ľudí je naprogramovaná na optimalizáciu svojho zisku. Preto keď predstavíte program odmien na základe nejakých kritérií, často dosiahnete presný opak.Vezmite si zákaznícku podporu. Chcete odmeniť ľudí, ktorí najviac pracujú. Tak vám napadne odmeňovať ich podľa počtu otázok, na ktoré odpovedia. Tí, ktorí ich budú mať najviac, dostanú bonus. Znie to celkom logicky, ale čo sa stane? Zamestnanci začnú odpovedať rýchlo, aby vybavili čo najviac otázok, a budú si vyberať tie najľahšie. Chceli ste odmeňovať pracovitých ľudí, ale dosiahli ste akurát to, že máte nekvalitný support a naštvaných zamestnancov, ktorí musia zápasiť s najťažšími otázkami a ešte ich za to nikto neodmení.Druhou úrovňou je, že začnete používať viacero kritérií odmeňovania, aby sa motivácie vzájomne vyvažovali. Čiže nielen kvantitu, ale aj kvalitu. Lenže kvalita sa dosť ťažko meria. Takže začnete do vzorca na odmenu dávať nielen počet otázok, ale aj hodnotenia od zákazníka, počet minút na telefóne, počet dní, ktoré zamestnanci odrobili, snažíte sa identifikovať ťažké otázky. Získate zložitú rovnicu, v ktorej sa nikto nevyzná, lebo nikto nevie, ako sa počíta. Rozdávate bonusy a nikto s nimi nie je spokojný.Michal Truban, support, Motivovanie peniazmi, Premedia 2016Hodnotenie výkonnostiTo, že odmeňovanie za výkonnosť na základe algoritmov prináša organizáciám a ľuďom v nich viac zla, ako dobra začalo postupne zisťovať množstvo firiem po celom svete. Začali odhaľovať jej nevhodnosť a postupne rušia hodnotiace rozhovory a celý systém hodnotenia zamestnancov.Nie sú to iba nové a malé firmy, ale aj vlajkové lode ako General Electric a v roku 2013 dokonca aj Microsoft.Uvedomili si, že hodnotenie výkonnosti vytvára medzi ľuďmi iba novú hierarchiu. Berie im tímovú kolegialitu a možnosť vybudovať si pevné väzby spoločenského kapitálu.Je veľa firiem, ktoré dokonca určia počty najlepších a k tomu aj najhorších zamestnancov pomocou gaussovej krivky. 90% zamestnancov tak dostáva správu, že nemajú potenciál, že nie sú v prvej lige. Čo táto správa urobí s ich výkonnosťou? Pozri článok Pygmalion efektPozrite si krátke video Daniela Pinka (so slovenskými titulkami), v ktorom sa venuje poskytovaniu spätnej väzby, hodnotiacim rozhovorom a generácii Y. Budúcnosť variabilnej zložkyVeda dokázala, že ak podmienime výkon peniazmi, tak výkonnosť väčšiny pracovných pozícií (okrem jednoduchých, manuálnych) znižujeme. Ak si myslíme, že peňažný trest zlepší správanie jednotlivca, tak sa v dlhodobom horizonte mýlime.Variabilná zložka nevie zvýšiť výkonnosť zamestnancov, vie ju iba odmeniťĽudia ale potrebujú dostávať spätnú väzbu. To si uvedomujú aj spoločnosti s priekopníckym novým modelom organizácie, postavenom na sebariadených tímoch. (Viac v článku Systém riadenia pre 21. storočie).Spätná väzba je poskytovaná v rámci tímov a je poskytovaná aj zainteresovanými stranami – tými, ktorých sa týkajú výstupy práce ľudí. Je to akýsi nový model 360 stupňovej spätnej väzby. Hoci hore nie je nadriadený a dole nie sú podriadení. Iba kolegovia a stakeholders.Variabilná odmena na základe spätnej väzbyNa základe tejto spätnej väzby je v niektorých organizáciách vyplácaná aj variabilná zložka. Systémy pridelenia výšky variabilnej odmeny sú v detailoch pre každú firmu odlišné. Podstata je rovnaká. Odmenu neurčuje nadriadený, ale samotní zamestnanci.Variabilná odmena na základe ziskuEšte jednoduchší model, ktorý využívajú organizácie s vysokou angažovanosťou zamestnancov, je založený na výplate variabilnej odmeny rovným podielom všetkým zamestnancom. Jej výšku určí výška zisku. Jej odkazom je:všetci sú rovnako dôležití, ich vzájomná spolupráca priniesla zákazníkom úžitok, ktorý sa prejavil vo forme zisku, ktorého časť sa spätne, rovným dielom dostáva k zamestnancom.Hore", "Slovak Female"); } }; Variabilná zložka mzdy má u nás dlhú tradíciu a ľudia sú na ňu zvyknutí. V minulosti mala skôr disciplinárny charakter. Každý vedel jej výšku, z ktorej sa mohlo iba krátiť – za neprítomnosť, alebo za chyby. Bola, a v mnohých spoločnostiach ešte stále je komunikovaná ako „pohnútková“ zložka, ale zamestnancami bola a je vnímaná ako „disciplinárna“ – žiadne odmeny, iba tresty. Zo systému odmeňovania spoločnosti viete rýchlo určiť jej kultúru Riadenie výkonnosti a odmeňovanie Pred dvadsiatimi rokmi sa v našich organizáciách začal objavovať systém riadenia výkonnosti. Začal prepájať výkonnosť ľudí s ich variabilnou odmenou. Do manažérskych praktík vstúpil fenomén hodnotenia zamestnancov. Ľudia z útvarov ľudských zdrojov začali tvoriť kreatívne motivačné schémy, v dobrej snahe zvýšiť výkonnosť zamestnancov prostredníctvom peňazí. Tieto schémy v konečnom dôsledku výkonnosť ľudí znižujú, rovnako aj kvalitu vykonanej práce a z práce robia iba nástroj na získanie peňazí. Berú tak ľuďom zmysel práce a premieňajú ich na tvorov ekonomických – presne podľa Taylorovho hesla. Systém riadenia výkonnosti oprášil Taylorovu úkolovú mzdu a povýšil ju nad rozvoj ľudí, nad poslanie a víziu spoločnosti. Dnes sa zdá, že množstvo spoločností má rovnaké poslanie – vytvoriť zisk za každú cenu – v súlade s plánom. Aj keď nemajú inovatívne produkty, ktorými by ohúrili zákazníkov. Aj keď nemajú služby, ktoré by zákazníkov príjemne prekvapovali, ktoré by im spríjemnili život, alebo hoci len jeden deň a ZADARMO, za to, že už nakúpili a sú im verní. Odbočme na chvíľu od hlavnej témy a pozrite si video kanadskej TD Bank a jej prístup k zákazníkom. Porovnajte ho so situáciou na Slovensku. Vráťme sa späť ku schémam odmeňovania Michal Truban, support Michal Truban to veľmi presne popísal vo svojej knihe support, v kapitole Motivovanie peniazmi http://truban.support/ Keďže personalizované manažovanie, motivovanie a odmeňovanie je náročné, manažéri sa snažia vymyslieť motivačné programy, ktoré fungujú samy od seba. Každému sa zdá logické odmeňovať ľudí na základe ich výkonu. Keď splníš X, dostaneš Y. To sa však ľahšie povie, ako urobí. Väčšina ľudí je naprogramovaná na optimalizáciu svojho zisku. Preto keď predstavíte program odmien na základe nejakých kritérií, často dosiahnete presný opak. Vezmite si zákaznícku podporu. Chcete odmeniť ľudí, ktorí najviac pracujú. Tak vám napadne odmeňovať ich podľa počtu otázok, na ktoré odpovedia. Tí, ktorí ich budú mať najviac, dostanú bonus. Znie to celkom logicky, ale čo sa stane? Zamestnanci začnú odpovedať rýchlo, aby vybavili čo najviac otázok, a budú si vyberať tie najľahšie. Chceli ste odmeňovať pracovitých ľudí, ale dosiahli ste akurát to, že máte nekvalitný support a naštvaných zamestnancov, ktorí musia zápasiť s najťažšími otázkami a ešte ich za to nikto neodmení. Druhou úrovňou je, že začnete používať viacero kritérií odmeňovania, aby sa motivácie vzájomne vyvažovali. Čiže nielen kvantitu, ale aj kvalitu. Lenže kvalita sa dosť ťažko meria. Takže začnete do vzorca na odmenu dávať nielen počet otázok, ale aj hodnotenia od zákazníka, počet minút na telefóne, počet dní, ktoré zamestnanci odrobili, snažíte sa identifikovať ťažké otázky. Získate zložitú rovnicu, v ktorej sa nikto nevyzná, lebo nikto nevie, ako sa počíta. Rozdávate bonusy a nikto s nimi nie je spokojný. Michal Truban, support, Motivovanie peniazmi, Premedia 2016 Hodnotenie výkonnosti To, že odmeňovanie za výkonnosť na základe algoritmov prináša organizáciám a ľuďom v nich viac zla, ako dobra začalo postupne zisťovať množstvo firiem po celom svete. Začali odhaľovať jej nevhodnosť a postupne rušia hodnotiace rozhovory a celý systém hodnotenia zamestnancov. Nie sú to iba nové a malé firmy, ale aj vlajkové lode ako General Electric a v roku 2013 dokonca aj Microsoft. Uvedomili si, že hodnotenie výkonnosti vytvára medzi ľuďmi iba novú hierarchiu. Berie im tímovú kolegialitu a možnosť vybudovať si pevné väzby spoločenského kapitálu. Je veľa firiem, ktoré dokonca určia počty najlepších a k tomu aj najhorších zamestnancov pomocou gaussovej krivky. 90% zamestnancov tak dostáva správu, že nemajú potenciál, že nie sú v prvej lige. Čo táto správa urobí s ich výkonnosťou? Pozri článok Pygmalion efekt Pozrite si krátke video Daniela Pinka (so slovenskými titulkami), v ktorom sa venuje poskytovaniu spätnej väzby, hodnotiacim rozhovorom a generácii Y. Budúcnosť variabilnej zložky Veda dokázala, že ak podmienime výkon peniazmi, tak výkonnosť väčšiny pracovných pozícií (okrem jednoduchých, manuálnych) znižujeme. Ak si myslíme, že peňažný trest zlepší správanie jednotlivca, tak sa v dlhodobom horizonte mýlime. Variabilná zložka nevie zvýšiť výkonnosť zamestnancov, vie ju iba odmeniť Ľudia ale potrebujú dostávať spätnú väzbu. To si uvedomujú aj spoločnosti s priekopníckym novým modelom organizácie, postavenom na sebariadených tímoch. (Viac v článku Systém riadenia pre 21. storočie). Spätná väzba je poskytovaná v rámci tímov a je poskytovaná aj zainteresovanými stranami – tými, ktorých sa týkajú výstupy práce ľudí. Je to akýsi nový model 360 stupňovej spätnej väzby. Hoci hore nie je nadriadený a dole nie sú podriadení. Iba kolegovia a stakeholders. Variabilná odmena na základe spätnej väzby Na základe tejto spätnej väzby je v niektorých organizáciách vyplácaná aj variabilná zložka. Systémy pridelenia výšky variabilnej odmeny sú v detailoch pre každú firmu odlišné. Podstata je rovnaká. Odmenu neurčuje nadriadený, ale samotní zamestnanci. Variabilná odmena na základe zisku Ešte jednoduchší model, ktorý využívajú organizácie s vysokou angažovanosťou zamestnancov, je založený na výplate variabilnej odmeny rovným podielom všetkým zamestnancom. Jej výšku určí výška zisku. Jej odkazom je: všetci sú rovnako dôležití, ich vzájomná spolupráca priniesla zákazníkom úžitok, ktorý sa prejavil vo forme zisku, ktorého časť sa spätne, rovným dielom dostáva k zamestnancom. Hore The post Budúcnosť variabilnej zložky mzdy appeared first on RM Reward & Management.

Web: Domov - RM Reward & Management
Aktualizované: 15.5.2024

prejsť na článok

Budúcnosť variabilnej zložky mzdy

Aká je budúcnosť programatickej reklamy?

Budúcnosť zamestnancov v kontexte s investíciou do seba.

?Stále máte možnosť zapojiť sa a získať podporu od Niké Fondu pre budúcnosť športu! ???

Diskusia – tvoríme budúcnosť s úctou k minulosti

Zvyšovanie minimálnej mzdy na rok 2023!