Riadenie výkonnosti v slepých uličkách

Listen to Post listenButton8.onclick = function(){ if(responsiveVoice.isPlaying()){ responsiveVoice.cancel(); }else{ responsiveVoice.speak("Prečo vo svete silnie tlak na zmenu systému riadenia, na zmenu firemných kultúr a zmenu celkového typu organizácií? Prečo mienkotvorcovia a vplyvní myslitelia v oblasti riadenia sú viac radikálni, ako pred dvadsiatimi rokmi? Systém riadenia výkonnosti Systém nevhodného riadenia ľudí používaný počas priemyselnej ekonomiky sa nezmenil ani počas inovácií v období vedomostnej ekonomiky. Hoci inovácie si túto zmenu pýtali a boli na nej postavené. Hierarchiu a moc sústredenú na horných poschodiach pyramídy nevystriedala meritokracia (vláda dôležitých vecí). Ľudia neboli aktívne zapájaní do procesov stanovovania cieľov a MBO (systém riadenia podľa cieľov) bol „natvrdo“ – ako technika – implementovaný do systému rozhodovania a príkazov založených skôr na nátlaku a strachu, ako na rozvoji a raste zamestnancov. Tu je možno ukrytá dlhá odpoveď na úvodné otázky. Pred dvadsiatimi rokmi mali manažéri na Slovensku najväčší problém – Ako zvýšiť výkonnosť ľudí? Dnes majú iný problém – Ako si udržať a získať zamestnancov? Zdá sa, že nevhodné riešenie prvého problému vytvorilo ten druhý. Pozrite si video Barryho Schwartza s názvom Spôsob nášho premýšľania o práci je mylný. Obsahuje aj so slovenské titulky. Čo mal Peter Ducker na mysli, keď vytvoril základ systému riadenia výkonnosti?Ako zvýšiť výkonnosť?Výkonnosť môžeme zvyšovať/riadiť tak, že si všímame najvýkonnejších zamestnancov, zistíme, čo robia inak ako ostatní a po ich vzore budeme ostatných rozvíjať. Tento systém si vyžaduje aktívnu účasť zamestnancov a individuálny prístup. Je založený na princípe rozvoja a učenia sa. S tým je ale veľa práce a manažéri by sa museli zmeniť na koučov a demokratov.Čo chýba v systéme riadenia výkonnosti?Tak namiesto spoluúčasti pri rozhodovaní, stanovovaní cieľov, hľadaní spôsobov ako ich dosiahnuť, ciele sa začali ľuďom oznamovať kaskádou zhora, najlepšie na hodnotiacom rozhovore, niekedy iba mailom, manažéri a kontroling začali monitorovať výkonnosť a ľudia dostali spätnú väzbu raz, alebo dva razy do roka. Niektoré firmy dokonca určia počet najlepších zamestnancov vzorcom gaussovej krivky, nie za základe reálnej výkonnosti.Mark Lepper spolu s kolegami zo Stanfordskej univerzity priniesli dôkazy o tom, že oznamované termíny (deadlines) a ciele, dohľad a monitoring, ako aj hodnotenie zamestnancov znižujú ich vnútornú motiváciu.Pôsobia antagonisticky voči autonómii ľudí (možnosti voľby), znižujú pocit entuziazmu a záujmu o prácu.Počas svojej práce som sa stretol s manažérmi, ktorí chceli mať v účeloch pracovných pozícií svojich podriadených jedinú vetu: Plniť ciele podľa plánu.Tento účel vraj plne vystihuje mieru zodpovedností a rozsah pôsobenia pozície v organizácii.Niet divu, že Frederic Laloux označuje súčasné organizácie metaforou „stroje“ a Gary Hamel hovorí o zamestnancoch ako o robotoch.Aktívna účasť zamestnancov s prvkami samostatnostiZamestnanci sa už niekoľko desaťročí mali aktívne zúčastňovať procesu stanovovania cieľov, mali si sami definovať spôsoby, ako ich dosiahnuť. Mali si sami monitorovať vlastnú výkonnosť a diskutovať o nej na poradách tímov. Nemali pociťovať strach a nátlak, ktorý spôsobuje stratu záujmu o prácu a rebéliu. Výsledky prieskumov Gallup to neustále potvrdzujú.Nový systém riadenia a nový typ organizácie zavrhuje tento strojový prístup k zákazníkom a k zamestnancom. Mení aj poradie firemných priorít. Namiesto postupnosti zisk – zákazník – zamestnanec, používa poradie zamestnanec – zákazník – zisk. Nová postupnosť priorít prináša viac zisku a viac úžitku pre všetkých zainteresovaných, ako stará.Allen Carlson, súčasný riaditeľ Sun Hydraulics, globálnej americkej spoločnosti s asi 1 000 zamestnancami po celom svete, vyrábajúcej hydraulické ventily a rozvody, hovorí o vstupe na akciový trh v roku 1997:Pozrite sa, my nemôžeme predvídať, ako sa bude vyvíjať hospodárska situácia, ani nemôžeme tušiť, aké budeme mať za rok objednávky. My túto firmu neriadime podľa čísel. Čísla budú také, aké budú. My sa Vám môžeme snažiť naznačiť, čo prinesie budúci kvartál. Takže sme prestali robiť ročné plány a začali sme ponúkať len štvrťročný výhľad. Vieme, že naša dlhodobá výkonnosť bude závisieť na tom, či budeme každý deň robiť to, čo je správne...... Pokiaľ by som bol v Sune riaditeľom predaja pre USA a Vy by ste sa ma opýtali, aké mám ciele, alebo prognózu, nemal by som Vám čo povedať.A ako by som si mal nejaké vypracovať? Keď na to príde, je tu toľko vecí, nad ktorými nemáme kontrolu. Nie je možné predvídať nepredvídateľné.Zdroj: Frederic Laloux, Budúcnosť organizácií, Peolecomm 2016, str.228Sun Hydraulics sa stala aj jednou z prípadových štúdií na Harvard Business School, ešte počas éry Boba Koskiho. Výkonnosť a angažovanosť zamestnancovAk máte pocit, že sebariadené tímy vo Vašej organizácii nemôžu vzniknúť, pretože to nikto nedovolí, určite je možné zvýšiť úroveň spoluúčasti Vašich zamestnancov. Dostať tak do pracovného prostredia prvky autonómnosti, do určitej miery zvýšiť vnútornú motiváciu zamestnancov a ich angažovanosť.Máme na to spracované jednoduché, ale účinné postupy.Aspoň čiastočne tak môžete dostať systém riadenia výkonnosti von zo slepých uličiek.", "Slovak Female"); } }; Prečo vo svete silnie tlak na zmenu systému riadenia, na zmenu firemných kultúr a zmenu celkového typu organizácií? Prečo mienkotvorcovia a vplyvní myslitelia v oblasti riadenia sú viac radikálni, ako pred dvadsiatimi rokmi? Systém riadenia výkonnosti Systém nevhodného riadenia ľudí používaný počas priemyselnej ekonomiky sa nezmenil ani počas inovácií v období vedomostnej ekonomiky. Hoci inovácie si túto zmenu pýtali a boli na nej postavené. Hierarchiu a moc sústredenú na horných poschodiach pyramídy nevystriedala meritokracia (vláda dôležitých vecí). Ľudia neboli aktívne zapájaní do procesov stanovovania cieľov a MBO (systém riadenia podľa cieľov) bol „natvrdo“ – ako technika – implementovaný do systému rozhodovania a príkazov založených skôr na nátlaku a strachu, ako na rozvoji a raste zamestnancov. Tu je možno ukrytá dlhá odpoveď na úvodné otázky. Pred dvadsiatimi rokmi mali manažéri na Slovensku najväčší problém – Ako zvýšiť výkonnosť ľudí? Dnes majú iný problém – Ako si udržať a získať zamestnancov? Zdá sa, že nevhodné riešenie prvého problému vytvorilo ten druhý. Pozrite si video Barryho Schwartza s názvom Spôsob nášho premýšľania o práci je mylný. Obsahuje aj so slovenské titulky. Čo mal Peter Ducker na mysli, keď vytvoril základ systému riadenia výkonnosti? Ako zvýšiť výkonnosť? Výkonnosť môžeme zvyšovať/riadiť tak, že si všímame najvýkonnejších zamestnancov, zistíme, čo robia inak ako ostatní a po ich vzore budeme ostatných rozvíjať. Tento systém si vyžaduje aktívnu účasť zamestnancov a individuálny prístup. Je založený na princípe rozvoja a učenia sa. S tým je ale veľa práce a manažéri by sa museli zmeniť na koučov a demokratov. Čo chýba v systéme riadenia výkonnosti? Tak namiesto spoluúčasti pri rozhodovaní, stanovovaní cieľov, hľadaní spôsobov ako ich dosiahnuť, ciele sa začali ľuďom oznamovať kaskádou zhora, najlepšie na hodnotiacom rozhovore, niekedy iba mailom, manažéri a kontroling začali monitorovať výkonnosť a ľudia dostali spätnú väzbu raz, alebo dva razy do roka. Niektoré firmy dokonca určia počet najlepších zamestnancov vzorcom gaussovej krivky, nie za základe reálnej výkonnosti. Mark Lepper spolu s kolegami zo Stanfordskej univerzity priniesli dôkazy o tom, že oznamované termíny (deadlines) a ciele, dohľad a monitoring, ako aj hodnotenie zamestnancov znižujú ich vnútornú motiváciu. Pôsobia antagonisticky voči autonómii ľudí (možnosti voľby), znižujú pocit entuziazmu a záujmu o prácu. Počas svojej práce som sa stretol s manažérmi, ktorí chceli mať v účeloch pracovných pozícií svojich podriadených jedinú vetu: Plniť ciele podľa plánu. Tento účel vraj plne vystihuje mieru zodpovedností a rozsah pôsobenia pozície v organizácii. Niet divu, že Frederic Laloux označuje súčasné organizácie metaforou „stroje“ a Gary Hamel hovorí o zamestnancoch ako o robotoch. Aktívna účasť zamestnancov s prvkami samostatnosti Zamestnanci sa už niekoľko desaťročí mali aktívne zúčastňovať procesu stanovovania cieľov, mali si sami definovať spôsoby, ako ich dosiahnuť. Mali si sami monitorovať vlastnú výkonnosť a diskutovať o nej na poradách tímov. Nemali pociťovať strach a nátlak, ktorý spôsobuje stratu záujmu o prácu a rebéliu. Výsledky prieskumov Gallup to neustále potvrdzujú. Nový systém riadenia a nový typ organizácie zavrhuje tento strojový prístup k zákazníkom a k zamestnancom. Mení aj poradie firemných priorít. Namiesto postupnosti zisk – zákazník – zamestnanec, používa poradie zamestnanec – zákazník – zisk. Nová postupnosť priorít prináša viac zisku a viac úžitku pre všetkých zainteresovaných, ako stará. Allen Carlson, súčasný riaditeľ Sun Hydraulics, globálnej americkej spoločnosti s asi 1 000 zamestnancami po celom svete, vyrábajúcej hydraulické ventily a rozvody, hovorí o vstupe na akciový trh v roku 1997: Pozrite sa, my nemôžeme predvídať, ako sa bude vyvíjať hospodárska situácia, ani nemôžeme tušiť, aké budeme mať za rok objednávky. My túto firmu neriadime podľa čísel. Čísla budú také, aké budú. My sa Vám môžeme snažiť naznačiť, čo prinesie budúci kvartál. Takže sme prestali robiť ročné plány a začali sme ponúkať len štvrťročný výhľad. Vieme, že naša dlhodobá výkonnosť bude závisieť na tom, či budeme každý deň robiť to, čo je správne... ... Pokiaľ by som bol v Sune riaditeľom predaja pre USA a Vy by ste sa ma opýtali, aké mám ciele, alebo prognózu, nemal by som Vám čo povedať. A ako by som si mal nejaké vypracovať? Keď na to príde, je tu toľko vecí, nad ktorými nemáme kontrolu. Nie je možné predvídať nepredvídateľné. Zdroj: Frederic Laloux, Budúcnosť organizácií, Peolecomm 2016, str.228 Sun Hydraulics sa stala aj jednou z prípadových štúdií na Harvard Business School, ešte počas éry Boba Koskiho. Výkonnosť a angažovanosť zamestnancov Ak máte pocit, že sebariadené tímy vo Vašej organizácii nemôžu vzniknúť, pretože to nikto nedovolí, určite je možné zvýšiť úroveň spoluúčasti Vašich zamestnancov. Dostať tak do pracovného prostredia prvky autonómnosti, do určitej miery zvýšiť vnútornú motiváciu zamestnancov a ich angažovanosť. Máme na to spracované jednoduché, ale účinné postupy. Aspoň čiastočne tak môžete dostať systém riadenia výkonnosti von zo slepých uličiek. The post Riadenie výkonnosti v slepých uličkách appeared first on RM Reward & Management.

Web: Domov - RM Reward & Management
Aktualizované: 15.5.2024

prejsť na článok

Riadenie výkonnosti v slepých uličkách

KTC112 Riadenie posuvu

Prípadová štúdia: Migrácia Teradata na Snowflake pre popredného maloobchodného predajcu

Žaby už migrujú

MBO, či Taylorizmus v odmeňovaní

Ako ležiaky negatívne vplývajú na vaše tržby, maržu a zisk?